Dans une récente interview accordée au Financial Times, Hermen Hulst, PDG de PlayStation Studios, a livré une réflexion rare et transparente sur la stratégie de Sony en matière de jeux "live service". Alors que l’échec du jeu Concord reste encore frais dans les mémoires, le dirigeant en tire des enseignements pour l’avenir et trace les grandes lignes de la philosophie de PlayStation.
Plutôt que de considérer la chute de Concord comme une catastrophe, Hulst y voit une expérience formatrice. Selon lui, l’important n’est pas d’éviter les échecs à tout prix, mais de savoir les encadrer :
« Je ne veux pas que les équipes jouent toujours la sécurité, mais j'aimerais que lorsque nous échouons, nous échouions tôt et à moindre coût. »
Cette approche souligne une volonté de prendre des risques créatifs tout en limitant les dégâts financiers et humains. Une manière d’encourager l’innovation sans s’enfermer dans la peur de l’échec.
Sur la question sensible des jeux "service en direct" (live service), Hulst se veut clair : l’objectif n’est pas de multiplier les sorties pour gonfler artificiellement le catalogue.
« Le nombre [de versions de service en direct] n'est pas si important. Ce qui compte pour moi, c'est la diversité des expériences des joueurs et des communautés. »
PlayStation souhaite donc miser sur la variété et l’identité forte de ses titres, plutôt que de courir après un modèle économique unique.
L’échec de Concord a entraîné une remise en question des méthodes de validation internes. Hulst explique que des tests plus fréquents et rigoureux ont été mis en place afin de détecter plus tôt les points faibles d’un projet.
« L'avantage de chaque échec… c'est que les gens comprennent désormais la nécessité de cette surveillance. »
C’est une manière d’éviter que des titres coûteux arrivent trop tard au constat d’échec, un problème qui hante l’industrie depuis des années.
Au-delà de la technique, Hulst met l’accent sur la création de propriétés intellectuelles fortes. L’idée ? Penser chaque nouvelle licence comme une potentielle franchise PlayStation iconique, capable de rayonner au-delà du jeu vidéo (cinéma, séries, produits dérivés).
« Nous adoptons une approche très intentionnelle en matière de création de propriété intellectuelle… en comprenant comment un nouveau concept peut se transformer en une franchise emblématique. »
Cette vision s’inscrit dans la stratégie transmedia déjà amorcée avec The Last of Us sur HBO ou Uncharted au cinéma.
En conclusion, Hermen Hulst montre un PlayStation Studios lucide : l’échec n’est pas une fin en soi, mais une étape dans la construction d’un écosystème de jeux diversifiés, mieux testés, et pensés pour durer.
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